Salär- und Honorarmodelle

Ziele, die motivieren.

Leistungslohnmodelle sind sowohl in der Privat­wirtschaft als auch bei Spitälern in privater Trägerschaft weit verbreitet. In öffentlichen Spitälern herrschen vielfach noch althergebrachte Salärmodelle vor, die im wesentlichen den honorarberechtigten Kaderärztinnen und -ärzten zusätzliches Einkommen aus der Behandlung stationärer Zusatzversicherter oder ambulanter Patienten verschaffen. Obwohl bei diesen Modellen der variable Einkommensanteil oftmals deutlich über dem Betrag des Festgehaltes liegt, fehlt vielfach ein direkter Bezug zu den Unternehmenszielen und dem wirtschaftlichen Erfolg.

Durch die Veränderungen der Rahmenbedingungen in den letzten Jahren ist es sogar möglich, dass dysfunktionale Anreize bestehen, d.h. Honorare für Tätigkeiten ausgerichtet werden, die für das Spital verlustbringend sind. Dies führt unvermeidlich zu Konflikten.

Es ist eine (unternehmens)politische Entscheidung, ob überhaupt variable Lohnbestandteile ausgerichtet werden sollen. Es gibt in der Schweiz mittlerweile mehrere Beispiele, wo die Kadermitarbeitenden einschliesslich aller Chefärzte ein fixes Gehalt beziehen.

In Leistungslohnmodellen gibt es mindestens drei kritische Punkte: Reduktion auf Messgrössen, Beeinflussbarkeit und Vollzugsaufwand:

Messgrössen bewirken eine Reduktion der komplexen Inhalte einer intellektuellen Tätigkeit auf wenige Faktoren. In dem Masse, wie gewisse Messgrössen einkommensrelevant werden, wird der Fokus auf ihre Erfüllung gelegt. Da häufig nicht die «idealen» Messgrössen gewählt werden, sondern eine Auswahl der verfügbaren, kann diese Reduktion problematisch sein. Die Optimierung eines Sets von Messgrössen kann die (eigentlich erwartete) Gesamtleistung allenfalls sogar verringern. Denn Anreize wirken – auch wenn sie dysfunktional sind.

Änderungen am bestehenden Vergütungsmodell stehen die Betroffenen oft kritisch gegenüber. Wenn «harte» Faktoren wie Umsatz oder Taxpunkte durch «weiche» Parameter wie das Erreichen unternehmerischer Zielsetzungen abgelöst werden, nimmt das Gefühl ab, Einfluss nehmen zu können. Es gibt mehr als ein Beispiel, wo vor allem Kaderärzte trotz höherer Einkommen mit dem neuen Modell unzufrieden waren. Das Vergütungsmodell sollte letztlich nur für das verantwortlich machen, was durch die einzelne Person auch beeinflusst werden kann. Die Erwartungen der vorgesehenen Leistungslohnbezüger an den Vollzug eines solchen Modells sollten daher angemessen in der Systemgestaltung berücksichtigt werden.

Schliesslich ist zu bedenken, dass ein leistungs- bzw. erfolgsbezogenes Vergütungsmodell zu einer ent­sprechenden Beanspruchung der Führungsorgane führen wird, da eine seriöse Festlegung von Zielwerten und die spätere Beurteilung der Zielerreichung einen gewissen Aufwand mit sich bringen.

Will man trotzdem an variablen Einkommensanteilen festhalten, so sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass damit Leistungen belohnt werden, die in direkten Zusammenhang mit der Umsetzung der Unter­nehmens­ziele und dem wirtschaftlichen Erfolg stehen. Ausgewogene Messgrössen und darauf bezogene Zielvereinbarungen sind wichtige Bestandteile eines solchen Systems.

Wir können Ihnen helfen, ein Salärmodell zu definieren, dass sowohl die Bedürfnisse Ihres Spitals als auch die Ihrer Kadermitarbeitenden ausgewogen berücksichtigt.

Dr. med. Michael Dieckmann
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